Przez lata widzieliśmy wiele „nietrafionych” przypadków w dziedzinie konsultingu – dopracowanych produktów i usług zarządzania, które nie osiągają tego, czego oczekują klienci.

Często dzieje się tak dlatego, że kadra kierownicza rekrutuje swoich konsultantów w niewłaściwy sposób.

Zazwyczaj rozpoczynają poszukiwania w sensowny sposób – szukając rekomendacji od szanowanych kolegów lub przyjaciół, reputacji w pracy nowatorskiej, portfela podobnych prac wykonanych gdzie indziej, głębokiej wiedzy merytorycznej oraz doświadczenia branżowego.

To wszystko są dobre powody, by uwzględnić firmę na początkowej liście kandydatów.

Jednak po zawężeniu grona do kilku potencjalnych wykonawców i dokładnym przeczytaniu ich propozycji, ważne jest, aby przetestować ich pod kątem dwóch innych wymiarów:

• Zgodność: Zagłęb się w to, jak działają. Poproś ich o opisanie swojego stylu interakcji z klientami. Na przykład:
  • Czy chcą, aby twoi pracownicy brali udział w projekcie, aby dowiedzieć się czegoś na temat przedmiotu?
  • Czy iterują z klientami przed sformułowaniem ogólnych rekomendacji?
  • Czy sugerują rozpoczęcie od skromnego projektu, aby przetestować wody?

Choć większość potencjalnych klientów ma wyraźne preferencje w tych kluczowych kwestiach (jedno albo drugie podejście), często zatrudniają konsultantów, nie zadając takich pytań.

Podczas poszukiwań zależy ci również na wyborze osób, z którymi twój zespół będzie chętnie współpracować.

Oznacza to konieczność spotkania się z kluczowymi graczami, którzy będą pracować nad twoim projektem (nie tylko z partnerem sprzedającym usługę) oraz zaproszenie głównych graczy z twojej strony.

Jakakolwiek oznaka nieelastyczności lub arogancji ze strony konsultanta w początkowych badaniach i wymianie informacji jest sygnałem ostrzegawczym.

Słowo ostrożności, jednak: Między „miłym” a „uległym” może istnieć cienka granica.

Chcesz wygodnego stosunku pracy – ale chcesz też konsultantów, którzy nie zrezygnują zbyt szybko, gdy członkowie twojego zespołu nie zgodzą się z nimi.

• Mapa wyników: Następnie poproś firmy kandydujące o sprecyzowanie, jak planują pomóc ci przejść od punktu, w którym się znajdujesz, do punktu, w którym chcesz się znaleźć.
  Większość propozycji konsultingowych nie zawiera mapy drogowej – po prostu opisują pracę, którą firmy wykonają, i produkty, które dostarczą, jak w zdaniu „System zarządzania łańcuchem dostaw, który planujemy zainstalować, będzie miał następujące cechy…”.
  Ale to, co naprawdę musisz wiedzieć, to jak i kiedy ten nowy system pomoże osiągnąć twoje cele biznesowe.
  Na przykład, jeśli twoje cele dotyczą nowego systemu zarządzania łańcuchem dostaw, obejmują niższe koszty i poprawioną dostawę na czas, zapytaj siebie (jako osoba lub jako zespół), jakby wyglądał akceptowalny rezultat projektu.
  • Czy to plan i plan wdrożenia systemu produkcyjnego obejmującego prognozowanie, zakupy, kontrolę zapasów i powiązane funkcje na skalę całej firmy?
  • Czy to pilotażowy system przynoszący rezultaty na poziomie wyników finansowych w jednym zakładzie lub dziale?
  • Poprawa wyników kluczowych wskaźników osiągnięta w określonym punkcie czasu?

Sprecyzuj to zarówno dla siebie, jak i dla rozważanych konsultantów – nie zakładaj, że mają tę samą perspektywę.

Aby upewnić się, że ty i konsultanci używają słów w ten sam sposób, poproś o kilka ilustracji przypadków wyników – nie ma problemu, jeśli są to przypadki anonimowe – i wsłuchuj się w szczegóły dotyczące tego, jak i kiedy produkt konsultacyjny przyniósł oczekiwane efekty. Z

apytaj też, jak postąpiliby inaczej w twojej organizacji.

Przesiewanie konsultantów przed zatrudnieniem ich to ciężka praca. Ale to nie jest tak trudne jak cierpienie przez kosztowny projekt trwający wiele miesięcy, który pochłania ogromne ilości czasu twojego personelu i nie rozwiązuje nawet problemów, które chciałeś naprawić.

Robert H. Schaffer (rschaffer@schafferresults.com) jest założycielem Schaffer Consulting w Stamford, Connecticut. Jest również współautorem książki „Szybkie rezultaty! Jak projekty 100-dniowe budują zdolność do dużych zmian” (Jossey-Bass, 2005).

Jonathan M. Stearn jest partnerem w Schaffer Consulting i autorem kilku artykułów i wpisów na blogu na temat poprawy wyników i zarządzania zmianą.