Równowaga wynagrodzenia: Przejście od wynagrodzenia opartego na akcjach do zrównoważonej strategii opartej na rzeczywistych wskaźnikach. Dzisiaj przedstawię przemyślenia Rogera Martina.

W 2017 roku Roger Martin został uznany za najważniejszego myśliciela zarządzania na świecie przez Thinkers50, dwuletni ranking najbardziej wpływowych globalnych myślicieli biznesowych. W innych latach w ciągu ostatniej dekady zajmował miejsca 2., 3., 6. i 7. w tym rankingu.

Roger jest zaufanym doradcą strategii dla dyrektorów generalnych firm na całym świecie, w tym takich jak Procter & Gamble, Lego i Ford.

Roger napisał 12 książek i opublikował 28 artykułów w Harvard Business Review. Jego najnowsza książka to „When More is Not Better: Overcoming America’s Obsession with Economic Efficiency” (Harvard Business Review Press, 2020). Jego wcześniejsze 11 książek to m.in.: „Creating Great Choices” napisana z Jennifer Riel (HBRP, 2017), „Getting Beyond Better” napisana z Sally Osberg (HBRP, 2015) oraz „Playing to Win” napisana z A.G. Lafley (HBRP, 2013); „Fixing the Game” (HBRP, 2011); „The Design of Business” (HBRP, 2009); „The Opposable Mind” (HBRP, 2007); i „The Responsibility Virus” (Basic Books, 2002). Zarówno „Getting Beyond Better” jak i „Playing to Win” zdobyły nagrody dla najlepszych książek na Thinkers50.

Oto co Roger Martin sądzi o wynagradzaniu kadry kierowniczej.

Jeśli chcemy dokonać istotnych postępów w poprawie praktyk wynagradzania kadry kierowniczej, musimy najpierw wrócić do podstaw. Wynagradzanie powinno być bodźcem dla kadry kierowniczej zależnie od oczekiwań organizacji, która je wynagradza.

Pierwszą implikacją jest, że nie ma sensu wynagradzać kierowników za coś, na co nie mają wpływu. Na przykład, jeśli firma energetyczna premiuje dyrektora za ekstremalne warunki pogodowe, takie jak bardzo zimne zimy czy upalne lata (ponieważ firma osiąga wtedy większe zyski), to wydawanie pieniędzy na takie wynagrodzenie byłoby nieodpowiednie, ponieważ dyrektor nie ma żadnej kontroli nad pogodą. Kierownictwo powinno mieć wpływ na pożądane rezultaty poprzez pracowitość i inteligencję.

Druga implikacja wynika z faktu, że nie ma sensu nagradzać dyrektora za coś, czego organizacja tak naprawdę nie pragnie, nawet jeśli jest to osiągalne. Jeśli naszym celem jest przede wszystkim generowanie zysków, nagradzanie dyrektora wyłącznie za sprzedaż nie jest dobrym pomysłem, chyba że sprzedaż jest silnie skorelowana z zyskami.

Spójrzmy teraz na współczesne praktyki wynagradzania kadry kierowniczej. Większość z nich opiera się na udziałach w spółce, co oznacza, że największe korzyści płyną z wzrostu wartości akcji po wdrożeniu systemu motywacyjnego. Jak zatem menedżerowie otrzymują nagrody motywacyjne? Odpowiedź jest prosta. Ponieważ cena akcji jest wynikiem konsensusu rynkowego odnośnie przyszłych wyników firmy, dyrektorzy otrzymują wynagrodzenie tylko wtedy, gdy zwiększają oczekiwania dotyczące przyszłych wyników powyżej bieżącego poziomu.

Przejdźmy teraz do pierwszego testu. Jak dużą kontrolę ma kadra kierownicza nad zwiększaniem oczekiwań rynku odnośnie przyszłych wyników firmy? Bardzo małą. Świadczy o tym fakt, że oczekiwania zmieniają się znacznie bardziej niż rzeczywiste wyniki spółek giełdowych. Nawet gdy rzeczywiste wyniki nieznacznie spadają, oczekiwania mogą spaść do połowy poprzedniego poziomu.

Następnie przystąpmy do drugiego testu. Czy naprawdę chcemy, aby oczekiwania inwestorów rosły niezależnie od innych czynników? Można by powiedzieć, że tak, gdyby oczekiwania mogły rosnąć w nieskończoność. Jednakże w praktyce oczekiwania ulegają wahaniom, ponieważ są one wynikiem wyobraźni i spekulacji, a nie realnych wyników firmy. Co więcej, chcielibyśmy, aby rzeczywiste wskaźniki, takie jak zysk na akcję, zwrot z inwestycji czy udział w rynku, wzrastały w porównaniu do poprzedniego poziomu. Jeśli tak się stanie, oczekiwania i cena akcji będą wzrastać na solidnych podstawach, a nie tylko na spekulacjach.

Ponieważ oczekiwania nie mogą stale rosnąć w nieskończoność, dyrektorzy są wystarczająco sprytni, aby w krótkim okresie zwiększyć oczekiwania i zrezygnować, zanim oczekiwania spadną. Najbardziej sprytni prezesi, tacy jak Robert Goizueta z Coca-Coli i Jack Welch z GE, doskonale spełniali oczekiwania aż do dnia swojej emerytury. Jednakże, spojrzyjmy na skutki tego zachowania skupionego na maksymalizowaniu osobistych zysków dla korporacji i ich nieszczęsnych następców. Koncentrując się na wynagradzaniu w postaci akcji, dyrektorzy raczej generują zmienność na giełdzie niż budują trwałą wartość. To nie jest ich wina; to wina zarządów. To zarządy dały się wciągnąć w błędne przekonanie oparte na giełdzie – skusiły się na przynętę, ale również złapały hak, razem z ciężarem na linie.

Na szczęście istnieje proste rozwiązanie. Należy całkowicie zrezygnować z wynagradzania w postaci udziałów i nagradzać kierownictwo na podstawie poprawy rzeczywistych wskaźników, takich jak zysk na akcję, zwrot z inwestycji i udział w rynku. Są to rzeczy, na które dyrektorzy mają znaczący wpływ, i jeśli poprawią te realne wyniki, cena akcji będzie im towarzyszyć. To nie jest trudne ani skomplikowane. Wystarczy powrócić do zasad.

Źródła:

1. Profil linkedin: https://www.linkedin.com/in/roger-martin-9916911a9/
2. Strona internetowa: https://rogerlmartin.com